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獐子岛:打破传统渔业的商业模式创新

文章来源:本站原创 | 发布时间:2010-05-06 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:1626

【本文导读】獐子岛在商业模式创新后,营销中心销售额从7,000万跃升至2.3亿;客户满意度提升70%以上。在创新过程中,獐子岛总结出了三个关键词:产业链、文化、精益。企业要做大做强,必须建立起产业链的优势。

大连獐子岛渔业集团股份有限公司始创于1958年,是以海洋水产业为主,集海珍品育苗业、海水增养殖业、水产品加工业、国内外贸易、海上运输业于一体的大型综合性渔业企业。

过去,獐子岛的市场运作模式是通过大批发商实现国内外销售,而不直接面对终端消费者的B2B模式。这样的运作模式使得獐子岛的品牌影响力仅限于渠道范围内,对终端消费者没有直接影响力。不仅如此,B2B模式的最大缺陷就是缺乏对市场的精耕细作。由于将终端市场交给大经销商运作,导致獐子岛在渠道网点布局、拓展和网点提升上缺乏掌控力。

为了弥补B2B模式的弊端,并打破獐子岛粗放式市场运作导致的发展瓶颈,獐子岛决定首先进行商业模式创新,具体分为5个步骤。

1、利用产业链进行横向和纵向整合。在横向上,建立“政府+银行+科研机构+獐子岛+渔民”的“五合一”产业拓展模式。在纵向上,从远洋捕捞、海水养殖到加工、运输、国内外贸易,再到精细化国内市场耕耘,完善产业链,扩大企业规模。

2、变B2B模式为精细化的细分市场营销运作。獐子岛在集团大经销商系统之外,专门组建营销中心,建立直面终端消费者的营销系统,同时开拓专卖、餐饮、商超、团购、虚拟购物等五大渠道。

3、倡导新的海珍文化。为了有效地向细分市场深层渗透,獐子岛通过一系列举措倡导“高尚海珍生活”的生活方式,推行“海五珍”文化,借文化的导入来稳固企业发展的根基。

4、变单一的海洋活品贸易,为海参、鲍鱼、扇贝、海胆、海螺五大核心品类聚焦发展战略。

5、变单一粗放的渠道模式,为专卖、商超、餐饮、团购四大主力渠道。

随着商业模式的变革,新模式对组织的架构和反应能力提出了全新的要求,必须进行相应地调整。獐子岛采用了扁平化,更易于掌控的组织架构,取消了南北销售事业部,在北京设立营销中心,下设七个部直接管理全国业务,同时将全国市场垂直划分为十大销区,由营销中心垂直管理。营销中心由集团管理,直接向董事长汇报。同时,獐子岛对营销中心下属各销区、各职能部门工作职责重新规整明确,针对销区一线需要解决的渠道拓展和网点销售提升两大重点问题,设置各部门工作职责和流程。另外,为确保中心职能部门与销区工作紧密结合,大力倡导走动式管理,要求营销中心各职能部门深入销区一线协助销售同事开展实际工作。

在新的商业模式下,对终端消费者和渠道经销商需求的了解与应对,成了獐子岛亟需解决的问题。于是,营销中心将产品研发作为重头戏,重点推动产品与技术、市场需求的对接,同时指导销售管理部、品牌管理部、客户服务部、物流部、行政与人力资源部等深入销区一线,重点挖掘各细分市场机会,一切工作均服务于销区渠道拓展和网点销售提升。

獐子岛在商业模式创新后,营销中心销售额从7,000万跃升至2.3亿;客户满意度提升70%以上。在创新过程中,獐子岛总结出了三个关键词:产业链、文化、精益。企业要做大做强,必须建立起产业链的优势。獐子岛依托北纬39度原产地海域的核心地理优势,通过横向的产业拓展以及纵向的产业运作,打通产业链,聚合优势资源,将产业链的规模效益和成本效益进一步放大;从文化角度来看,产业要恒久常新,一定要有被大众所接受的产业文化。獐子岛倡导高尚海珍生活,推行“海五珍”的消费观,成功引导大众海珍消费向文化转型;而精益则意味着在商业模式的前瞻性,组织架构的扁平化以及产业与技术的变革、具体工作上的标准化等方面的高标准和高要求。

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