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一家汽车销售企业的整合样本

文章来源:本站原创 | 发布时间:2011-08-11 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:1651

【本文导读】在过去的一百多年里,并购案曾为这个世界造就了埃克森美孚、美国钢铁、AT&T等著名企业,并为这些企业带来了巨额的利润。当然,并购也伤害了很多知名的公司。

作者 吴现广 来源 第一财经日报

在过去的一百多年里,并购案曾为这个世界造就了埃克森美孚、美国钢铁、AT&T等著名企业,并为这些企业带来了巨额的利润。当然,并购也伤害了很多知名的公司。

在过去的一百多年里,并购案曾为这个世界造就了埃克森美孚、美国钢铁、AT&T等著名企业,并为这些企业带来了巨额的利润。当然,并购也伤害了很多知名的公司。

“企业并购的最大威胁并非来自竞争对手,而是来自于自身,而最根本的就在于并购后的整合不力。”荷兰经济学家谢恩克说。

从2006年开始,国内乘用车销售企业广汇汽车服务股份有限公司(下称“广汇汽车”)开始通过并购扩大规模,其销售额从当年的96亿元人民币跃升到2010年的523亿元,年均复合增长率达到55%。

被并购企业中,99%的职业经理人选择了留下,甚至有部分原始股东也留下来成为职业经理人。

以国际标准评估收购标的

对于并购对象的选择,广汇汽车首席业务发展官卢翱告诉《第一财经日报》,准确评估是保证收购成功的基础,不论是收购单店还是经销商集团,都执行一个统一的评估标准。

卢翱表示:“我们的评估完全是按照国际的惯例和标准去做的,包括对企业盈利能力、企业资产状况、企业现金流等逐个进行分析;我们还会看市盈率,它也是一个决策指标;其他还包括市净率、企业价值和EBIT(企业息税前利润)等。而国内很多并购都是不看的,但这些对我们的决策很有用,可以在项目的尽职调查和评估期,帮助我们尽可能地了解企业现实的问题。”

针对每个收购项目的评估,他们往往都需要花费几个月的时间,这也让卢翱成为广汇汽车“两项纪录”保持者,出差最多以及年休假积累最多的人。

此外,在与被收购方谈判的时候,广汇汽车的内容会细到让对方觉得很“难受”。卢翱说,不能把看到的情况隐瞒下来,在交割的时候再讨论和争执,这不是有诚意的并购,就像在变相地克扣收购款一样。而就是经过如此让人“难受”的谈判,每次收购案后,双方在交割及之后几乎从未发生过争执和纠纷。

对于广汇汽车而言,衡量是否整合成功,一是看是否符合预期的业绩目标,长期来看,则是这个企业能否与广汇汽车的文化实现融合,得到持续性的发展。广汇汽车内部设有投资委员会,会对被收购企业的未来做一个评估报告,符合广汇汽车标准的才会被收购,而不是盲目扩张。

不过,卢翱也遇到过谈判失败甚至被竞争对手哄抬价格的尴尬。他告诉记者,做事情就像做人,需要与被收购方保持一个长期的沟通,他也遇到过非常合适的店面,而且谈判过程也很顺利,但最后被收购方却突然变卦不想出售了。此时,他只能鸣金收兵,不会为了收购而刻意地抬高价格或者做出更多的承诺,他会选择与对方保持长期的持续联系,而最终,这些被收购对象在几年后还是选择卖给了广汇汽车。

一个现实的例子是,2009年广汇汽车并购山西必高奔驰店的时候,这是一个当年亏损800万元的“烂摊子”,而到了2010年底,该店已经盈利800万元,并且在2011年从售后服务满意度全国倒数第一变成了全国第一。

制度留人

显然,完成收购并不等于是成功的并购,并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力,更取决于并购后的整合,尤其是文化和人事方面的整合。

翻看很多收购案,收购方往往都会强势入主被收购企业,大幅裁撤原有的管理团队,甚至普通员工,而在广汇汽车的所有收购案中,却保持了99%左右的职业经理人团队的稳定和向心力。

广汇汽车总裁兼首席执行官王震知道,一个企业的稳定发展离不开一个高效和团结稳定的职业经理人队伍,现代企业的竞争不只是资金实力的竞争,更重要的是人才的竞争。

这使得广汇汽车对留住原有的团队“情有独钟”。一般而言,收购完成交割后的转换期是非常关键的,“任何一个企业刚刚变动的时候肯定不稳定,比如财务方面的控制,资产安全性,厂商对接、政府关系,还有员工的心态问题,这一时期整合工作的强度是非常大的。我们不仅负责把它收购过来就完了,还要制定详细的时间表,在‘百日’内帮助集团运营、财务、人力资源各个条线跟原股东、原盘子、原团队完成对接与合作。”

卢翱表示,广汇汽车在实现资产交割后,会对被收购企业进行一些基本的必要控制,比如财务和资产的安全性控制,其他则会充分授权给职业经理人团队,不过,这也是要建立在广汇汽车完整的管理体系完全对接基础之上。比如广汇汽车的KPI管理工具、BI分析平台完全接入被收购标的,这样,在总部就可以实时监控店面的运营情况。

而对于员工来说,如何获得一个清晰的职业规划和上升通道,对他们个人的发展而言更为重要。卢翱认为,以更高的工资待遇留人并不是一个成功的解决方案,就如之前的一些私人老板,在管理方面随意性特别大,但在广汇汽车则非常注重“游戏规则”。“我们对每一位员工都有科学和严谨的KPI考核体系。”卢翱表示。

此外,广汇汽车还为每个人提供了持续发展的平台和路径,也就是广汇汽车的L1~L4后备人才发展计划,包括最基础的员工到高级管理人员。广汇汽车公共关系总经理于丹告诉记者,广汇汽车刚刚结束一起针对总经理的L3培训,该培训更多的是针对管理能力、领导力和个人的素质的提升,如果是优秀人才则会获得一个上升的发展,比如此前仅是一家4S店的总经理,经过培训之后,则有可能提升为区域分公司的副总经理,而且广汇汽车还在不断地并购,需要大量人才,还可以实现跨区域流动。

但是,只有人才也不能保证就一定能够实现高效运作,背后还需要一套体系化的管理流程和有凝聚力的企业文化来支撑。

王震表示,广汇汽车会做员工满意度调查,推出一对一面谈计划。让每一级管理者跟他的员工做一对一谈话,了解他们的需求,帮他们规划未来的发展。同时,在运营管理里加大了对客户满意度KPI指标考核的力度。此外,广汇汽车还聘请第三方调查公司,对集团下面所有的分公司和部门进行定期抽查,检验执行情况。

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