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某大某国有工业企业“集团管控”咨询案例

文章来源:本站原创 | 发布时间:2008-07-24 | 文字大小:【】【】【

【本文导读】ZGDJ集团是国内最大的国有工业企业之一,经过多年的发展,ZGDJ集团目前已形成医药、化工、电子、房产、贸易八大业务板块,二十余家控股子公司及四十余家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展,近年来集团主营业务收入与利润均严重滑坡,旗下的其他业务也因环境、内部管理原因,导致业绩不佳。为了帮助ZGDJ集团尽快摆脱经营困境,企业领导主动与华彩咨询接触,邀请帮助华彩咨询其全面提升管理能力,打造集团管控体系。

项目名称:某大某国有工业企业“集团管控”咨询案例

项目时间:2008年3月—7月

项目背景:

ZGDJ集团是国内最大的国有工业企业之一,经过多年的发展,ZGDJ集团目前已形成医药、化工、电子、房产、贸易八大业务板块,二十余家控股子公司及四十余家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展,近年来集团主营业务收入与利润均严重滑坡,旗下的其他业务也因环境、内部管理原因,导致业绩不佳。为了帮助ZGDJ集团尽快摆脱经营困境,企业领导主动与华彩咨询接触,邀请帮助华彩咨询其全面提升管理能力,打造集团管控体系。

关键问题:

1992年,集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张,进行了事业部制的管理体系改造,将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元,而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后,一方面业务单元业务规模没有得到显著成长,核心竞争能力不明显,另一方面,由于各个业务单元人员臃肿,管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复,职能冲突。更为严重的是,由于ZGDJ集团总部长期只关注业务单元的投资回报,脱离市场与客户,难以做出快速、科学的决策,已经丧失对核心业务的有效管控。

解决方案:

强调集团总部对其核心业务的有效管控,对非核心业务采取相对松散的管控。

对于核心业务,由集团总部制定战略规划并分解,制定经营计划及相应预算,决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系,实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。

对于观察业务及那些管理相对成熟的业务,ZGDJ集团应不直接参与业务的运作管理,由集团总部组织业务单元制定战略规划,审批经营计划及预算,决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系,审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。

对于那些问题业务,ZGDJ集团只对业务单元提出财务投资的回报要求,不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标,提供完成该目标所需的资金,审查战略规划,并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

客户评价 :

专业、高效、操作性强。

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