月博首页研究院月报 (2016年7月) - 月博777娱乐城

图书名称:月博首页研究院月报 (2016年7月)

发行单位:月博首页

图书类别:仁达电子期刊

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国企改革:

国资平台企业的定位和管控模式


近日,京津沪渝深五地国有资本投资、运营公司首次圆桌会议在上海举行。此次会议第一次系统梳理了国有资本投资、运营公司的现状、功能定位、商业模式、管控模式、界面关系等重大问题,并提出了下一步国有资本投资、运营公司改革如何破题的一些思考。对于国有资本投资、运营公司如何用更好地支持民生、基础设施建设、投资战略性新兴产业,成为各地国有资本布局调整的重要平台给出了借鉴。

中央《关于深化国有企业改革的指导意见》和它的配套文件《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》中,都对两类公司有明确的表述。《关于深化国有企业改革的指导意见》中提出,改革国有资本的授权经营体制,改组组建国有资本投资、运营公司,通过开展投资融资、产业培育、资本整合,推动产业集聚和转型升级,优化国有资本布局结构;通过股权运作、价值管理、有序进退,促进国有资本合理流动,实现保值增值。发挥国有资本投资、运营公司的作用,清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业等等。

在国有资本投资、运营公司设立方式方面,配套文件《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》主要提出了改组组建国有资本投资、运营公司的四条意见。主要是通过划拨现有商业类国有企业的国有股权,以及国有资本经营预算注资组建,以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为主要目标,通过股权运作、价值管理、有序进退等方式,促进国有资本合理流动,实现保值增值;或选择具备一定条件的国有独资企业集团改组设立,以服务国家战略、提升产业竞争力为主要目标,在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域,通过开展投资融资、产业培育和资本整合等,推动产业集聚和转型升级,优化国有资本布局结构。国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责,作为国有资本市场化运作的专业平台,依法自主开展国有资本运作,对所出资企业行使股东职责,维护股东合法权益,按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。中央层面开展由国务院直接授权国有资本投资、运营公司试点等工作。地方政府可以根据实际情况,选择开展直接授权国有资本投资、运营公司试点工作。

文件中的表述重点是两类公司的功能定位:

第一个定位是,它既服务国家和地方政府的战略意图,同时又采取市场化、专业化的运作方式。 

从历史经验来看,曾经有过两种不太理想的情况。一种是平台公司片面强调国家和地方政府的战略意图,走到行政化方式的老路,包括原来的一些地方投融资平台,导致的问题是不可持续发展;另一种是把自己等同于一般的市场机构,片面强调赚钱就是硬道理,失去了国有资本本来的功能定义。

第二个定位是,它是优化国有资本布局的操作平台。

这里面有三层意思。一是要通过这个平台,推动国有资本的能级提升。从资源到资产、从资产到资本,从资本再到资金,不断提升资本的流动性,不断实现资本从低级形态向高级形态转化。

二是要通过这个平台,推动国有资本的产业形态升级。国有资本要从低效、无效的产业当中脱身出来,向更有效形态的产业转化。比如我们所说的许多僵尸企业、空壳企业、传统制造业等,要从这些不适合国有资本继续投入的产业中转化出来,投入到战略新兴产业、现代制造业和现代服务业。

三是要通过这个平台,推动国有资本功能升级。国有资本要从大量一般竞争性行业中退出,投向可以体现国有资本功能的行业中去,特别是体现其公共功能、公益导向,比如民生养老、公益保障、公共产品和服务,这符合十八大提出的国有资本加大对公益性企业的投入,在提供公共服务作出更大的贡献。第三个功能定位,它是市场化运作的专业平台。它的运作理念是市场化的,操作团队是专业化的。

特别要强调的是,两类公司承担着国家产业转型升级发展的重要使命,在产业特别是战略性新兴产业方面,要起到引领、带动的作用。为什么国企改革反复强调国有资本要投向战略新兴产业,就是希望国企不但要赚钱更要发展高端产业,比如大飞机,集成电路、芯片、机器人,新能源汽车等,以参与全球产业竞争。

在国有资本投资、运营公司的管控模式该如何设计上主要有两个层面:

第一个是董事会,主要是决策层面,应有三类人员构成。第一类是政府董事,主要负责政府战略意图在企业的呈现,做好决策把关;第二类是专业外部董事,主要是帮助运营团队,用市场化和专业化确保政府意图的实现;第三类是内部董事,他们是执行团队,主要负责把政府的战略意图实现和市场专业运行理念有机地融合在一起,这是一种相对来说科学合理的架构。

第二个层面是经理层,主要是执行层。对经理层,可以探索市场化选聘职业经理人,在董事会领导下开展工作。这两类公司管理的资本规模巨大,对专业团队的要求非常高,如果 还是按照按照传统的体制任命,吸引不了一流人才,这个事情很难做好。本次参会的7家平台公司,资产规模上千亿甚至几千亿,管理团队承担的责任非常大,如果没有好的激励约束机制,资本的运营效率很难实现。在交流中,一些公司反映,现在高端人才流失的频率非常高,人都跑了;而那些激励机制到位的企业,员工都是拿行军床放在办公室里,工作热情非常高。

好的管控模式,最终要落实在制度和企业文化上,重点要建设四方面的体系。一个是针对董事监事高管的治理体系;第二是针对经理层的激励考核体系;第三是全面风险管理体系;第四是形成国资平******特的价值观和文化体系。从这四个体系出发来建立管控模式,形成平台公司的制度规则体系,之后还要将这些制度信息化,也就是说,管控流程化,流程制度化,制度信息化。


新视角:


企业成长了,企业文化也该重构了


企业是一个有生命力的有机体,成长与发展是企业所追求的永恒主题。任何一个企业从其诞生的那一刻起,就有追求成长与发展的内在动力。企业在成长过程中都会经历具有不同特点的若干发展阶段,这要求企业在各个方面不断地进行变革与之相适应,尤其是企业文化建设。企业文化能否适应企业成长周期(初创期、成长期、成熟期和卓越期)各阶段的特点,直接关系到整个企业的管理效率能否提高、经营业绩能否实现、核心竞争能力能否形成。只有适应企业成长周期各阶段的企业文化建设才能促进企业健康持续的成长与发展。除了初创期企业文化是刚建立外,其他三个时期的企业文化应随着企业成长周期的各个时期的变化而发生变化的,即进行企业文化重构。

企业文化重构是指由于企业内外环境发生改变所引起的企业文化整体结构的变化,从而建立一种全新的文化,以代替过去曾经引导公司走向成功、但现在很难满足公司成长需要、已经并且越往后越会阻碍公司发展的旧文化。企业文化重构实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程。

企业文化是一个动态的发展过程,企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化去支撑和推动,应该根据实际情况的变化而进行不断地创新,不断为企业文化建设注入新鲜血液,这样才能保持企业文化的活力,最大限度的发挥企业文化的推动作用。因此,企业文化要适应企业成长周期,在不同的时期进行企业文化重构。

在初创期,企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本管理和大胆开拓的竞争策略,其特征为考虑风险/利益之间的转换,明确企业该在何处行动,乐于接受改变,敢于创新,因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时,探索型文化强调考虑风险,提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱,其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。  

成长期,企业实力获得了长足增长,市场份额不断增加,但竞争对手环伺周围,一着不慎,很容易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度,企业管理水平低下成为主要矛盾。低下的管理水平常常导致企业决策者连出昏招,一方面在市场开拓上节节败退,另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神,采取简单至上,以变制变,持续出招,而且以速度制胜,一跃争先,力求在进攻中取胜。 

另外,进攻型文化也提倡稳健,强调企业的有序发展,反对盲目进攻,避免企业头脑发热盲目投资。  

到了成熟期,企业资金充裕,管理水平日渐成熟,企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因,企业通常患有大企业病,管理严重僵化。同时,由于长时间失去创新而得不到改善,因此产品和技术严重过时,失去了竞争力。企业的创新精神逐渐消失。此时,变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局,推崇技术创新和思想创新,改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合,成熟期常常能够重唤生机和活力。  

发展至卓越期,卓越企业文化是实施卓越管理的基石、保障和推动力,并造就卓越企业。在此阶段的企业文化将产生文化生产力,适用蜕变型文化。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变,通过剔除企业旧的躯体上的弊端,保留合理先进的成分,塑造一个全新的企业。  .

联想集团在企业成长过程中进行了不同时期的企业文化重构。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段,联想文化呈现出不同的导向,并遵循着一种螺旋式的上升路径,推动着企业的发展:联想以竞争性文化价值模型为基础,以对内对外控制自主为两个维度,这两个维度划分出四个象限,每一个象限代表一种文化导向,因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向,与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新相对应。

目标导向——服务文化

创业初期,求生存的阶段,联想主要通过代理、服务等手段积累资金,以服务客户为目标导向。联想提出了质量是生命,客户就是皇后不看过程看结果,不看苦劳看功劳等理念。

规则导向——严格文化

1996年到1998年,联想的目标转移为求发展、求规模、求效益,要加强打造核心竞争力的力度,因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要,联想提出了认真、严格、主动、高效的严格文化,对管理进一步规范化。

支持导向——亲情文化

1999年到2000年,企业的规模又扩大了,需要引入与时代同步的新人,新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出平等、信任、欣赏、亲情为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围,从意识上倡导,从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格,联想实行了称谓。规范的管理通过亲情文化协调,增加了企业的向心力、

凝聚力,使企业能力得到了提升。

创新导向——创新文化

随着企业的壮大,不断进入的新人在思想上有所不同,企业文化要成为他们的共识需要创新。同时,由于联想战略转变,在过去产品业务的基础上又发展服务业务,没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中,创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势,更保住了其领先位置。20032004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。

企业与生物体一样都遵循成长周期的规律,经历一个出生、成长、成熟直至卓越的生命历程。企业文化是一个动态的发展过程,但它不是一成不变的,而是可以塑造、改变与创新。企业文化重构是一项全面而系统的工作。文化问题不会自行得到解决,仅仅实施零星的不系统的努力,并不足以支持一个全面的、长久的文化重构。文化重构需要时间、耐心和不懈的努力。


行业观察:


中粮距离世界顶级粮商还有多远


2015年,中粮集团总营收4054.4亿元,约合624亿美元,按照2015财年的数字计算,已经超越邦吉(Bunge),仅次于嘉吉(Cargill)和ADM和路易达孚(Louis Dreyfus),在营业收入上一举跨入世界顶级跨国粮商的阵营。但是正如《消费日曝》此前指出的,虽然中粮已经拥有了一个巨人的个子,但盈利上,与真正的跨国大粮商相比,还差一大截。从净利润数字看,中粮2015年的净利润为13.2亿元人民币,以当前汇率计算,约合2亿美元,而世界四大粮商ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚的净利润额分别达到了22.48亿美元、18.7亿美元、5.15亿美元和6.48亿美元。从净利润上来看,中粮集团就全面落后于四大粮商,如果扣除2015年获得的47亿元政府补贴,中粮集团本身业务业绩则处于大幅亏损状态。可以说,中粮和世界顶级粮商还存在很大差距。

           2015年中粮总营收和净利润与四大粮商对比    (单位:亿美元)

 

营业收入

净利润

美国ADM公司

812.01

22.48

美国嘉吉公司

1204

18.7

美国邦吉公司

571.61

5.15

法国路易达孚公司

647.19

6.48

中粮集团

624

2

 

那么中粮和世界顶级粮商的差距究竟在哪儿?背后深层原因又是什么呢?

全产业链并购整合不力,非议不断

自从2009年前中粮掌门宁高宁正式提出从上游到终端的中粮集团全产业链的发展战略,中粮集团厉兵秣马,大举挥斥资本打造其商业模式。在宁高宁执掌的11年间,中粮共并购国内外企业55家,业务从最初的粮食贸易深入到各家各户的餐桌,已拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。

不过,从中粮布局全产业链战略之初,就曾被人非议。而今,随着其子公司业绩预亏公告的接连发布,质疑的声音越来越大。多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。全产业链模式需要各大产业链条实现均衡发展,并通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制,形成强大的整体竞争力。全产业链战略的重要优势之一是全产业链能降低产品上下游之间的交易成本。垂直产业链的整合,理论上可以减少中间环节,提高内部效率。但中粮的收购兼并,并未实现这个效果。原因就在于尽管中粮集团近年收购了不少企业,有老国企,有民企,可以说五花八门,像一个万国俱乐部。但是随之而来的就是企业之间文化差异很大,而且各自为政,丝毫谈不上协同效率。前中粮掌门人宁高宁曾坦承中粮全产业链模式面临两大现实难题:一是上下游产业难以有机对接,有很多投资或资源无法整合在一起;二是全产业链模式带来企业内部组织混乱,界限太分明,小团伙盛行,效率反而很低。由此看,中粮在当初提出全产业链模式时,显然只看到其好处,而未曾考虑到风险。例如,中粮并购蒙牛后,宁高宁曾对蒙牛管理层说:以后蒙牛可以使用中粮自己的包装了。遭到蒙牛中层管理者的抵制。他们说,中粮包装的价格太贵。最终两者之间没有达成合作协议。中粮在多年的全产业链模式运作并未推动内部交易成本降低。

品牌战略混乱,协同不力

 中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块,业务涉及种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等领域,旗下拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、大悦城地产5家香港上市公司,以及中粮屯河、酒鬼酒、中粮地产和中粮生化 4家内地上市公司

 9个业务板块确实为集团带来行业地位和企业声誉显著的提升。但是这些年来,伴随着中粮接踵而至的并购而来的并不是全产业链战略的顺利实施,而是集团总体战略不清晰、板块争夺集团资源配置、各业务间逻辑不清、协同不力,形不成有机整体和整体核心竞争力的矛盾。中粮的现状是,虽在食品的十多个领域均有所涉猎,但是缺乏亮点,没有占据市场主导的子品牌,核心竞争力并不清晰。中粮集团的业务范围广阔,但是中粮集团本身并没有在市场上形成强烈的品牌效应。即使其旗下某些企业的品牌得到了一定认可,但是消费者很难将其和中粮集团联系上来。如虽然消费者对蒙牛这一品牌认知度很高,但会有多少人会说到蒙牛时会因此而联想到中粮集团呢?中粮集团本身的品牌没有形成,就不能在国际市场上施展拳脚,其国际化的进程必然收到阻碍。 

遭遇国际粮商围堵,行业话语权不足

作为中粮来说,其核心业务是代表中国在世界粮食市场行使话语权,进而掌握中国在粮食领域的控制权。虽然中粮目前的粮食进口权有所削弱,但其仍然控制着中国90%的粮食进出口业务。中国作为世界上最大粮食生产国和进口国,不仅在粮食定价权上始终没有发言权,而且在四大粮商步步为营的紧逼下,中国粮食产业面临重重的围堵。

一个不可否认的事实是,国际四大粮商基本控制着全球8成的粮食成交量和交易价格。四大粮商不仅掌控了多国的粮食贸易通道,就连很多国家的首脑也是常常有求于他们。研究发现,国际四大粮商基本控制着全球粮食产业链的致命节点,也就是前面所说的产业链高价值部分。从优质种子、化肥、农药的研发生产到仓储、物流。例如国际四大粮商通过种子研发,控制着众多农户的粮食种植,而化肥与农药的研发可保证粮食稳产高产。又例如,ADM,拥有2万多辆铁路车皮、2000多艘货轮和接近2000个货柜车物流能力,连接着500个谷物仓储升降机和240多家加工厂。目前,ADM的触角已经伸向中国。在我国沿海多个城市,ADM建设了自己的仓储和物流体系。通过研究国际粮食巨头的经营我们发现,全产业链是手段,掌控话语权是关键。如果中粮的全产业链没有形成行业话语权,这个全产业链就没太大价值。中粮在国内的地位无人能够撼动,但是在国际上却鲜为人知,更不用说国际市场的行业话语权了。



报告作者及声明

 

作者

月博首页管理大数据中心国企改革研究课题小组

月博首页管理大数据中心行业研究小组

    

致谢

月博首页项目中心 吴美云婷 丁跃家

实习生 封志超

    

声明

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    国企改革:

    国资平台企业的定位和管控模式

    近日,京津沪渝深五地国有资本投资、运营公司首次圆桌会议在上海举行。此次会议第一次系统梳理了国有资本投资、运营公司的现状、功能定位、商业模式、管控模式、界面关系等重大问题,并提出了下一步国有资本投资、运营公司改革如何破题的一些思考。对于国有资本投资、运营公司如何用更好地支持民生、基础设施建设、投资战略性新兴产业,成为各地国有资本布局调整的重要平台给出了借鉴。


    新视角:

    企业成长了,企业文化也该重构了

    企业与生物体一样都遵循成长周期的规律,经历一个出生、成长、成熟直至卓越的生命历程。企业文化是一个动态的发展过程,但它不是一成不变的,而是可以塑造、改变与创新。企业文化重构是一项全面而系统的工作。文化问题不会自行得到解决,仅仅实施零星的不系统的努力,并不足以支持一个全面的、长久的文化重构。文化重构需要时间、耐心和不懈的努力。



    行业观察:

    中粮距离世界顶级粮商还有多远

    尽管近年来中粮集团积极布局国际市场,和四大粮商的差距也在不断缩小,但是这种缩小只体现在资产上,在盈利、在粮食产业链的竞争力以及在全球粮食行业话语权方面,中粮集团还有很长的路要走。



  • 图书名称:月博首页研究院月报 (2016年7月)
  • 图书作者:月博首页管理大数据中心
  • 出版单位:月博首页
  • 出版日期:2016-08-09
  • 图书价钱:0.00
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